¿Qué es Kanban?

1) Una descripción general de Kanban

Kanban adopta un enfoque de mejora evolutiva: ustedComienza con lo que haces hoy., combina cambios pequeños e incrementales y fomenta el liderazgo en todos los niveles. También tiene principios orientados aprestación de servicios, centrándose en las necesidades del cliente y mejora continua.

Es una forma de mejorar el motor mientras el coche está en marcha, sin tener que parar todo.

1.1 ¿Método, metodología o marco?

ELKanbanse presenta comoun método de gestión(y no una metodología prescriptivo) porque élno reemplazala forma en la que ya trabajas ni siquiera impone un “paso a paso” paso” cerrado; él esagregadoal proceso existente para hacer el trabajo másPor supuesto,estableyprevisible. En lugar de cambiar todo de una vez, comienzas aplicando prácticas comover el flujo de trabajo(dejar pasos, reglas y artículos transparentes),controlar/limitar WIP(reducir la congestión, las colas y el intercambio de contexto) ygestionar el flujocentrándose en completar a un ritmo sostenible y predecible. con Por lo tanto, el sistema comienza a mostrarcuellos de botellay decisiones del día a día, permitiéndole adaptarsepolíticas, reducirsobrecargay mejorar laentrega de servicioscontinuamente, es decir, Kanban sirve como un "refuerzo" que mejora lo que y cómo ya lo hace, en lugar de ser un paquete prescriptivo para cambiar su proceso actual.

1.2 Principios

En Kanban, los principios funcionan como “reglas guía” para que puedas mejorar tu trabajo sin tener que hacerlo. empezar desde cero. En Gestión del Cambio la idea es empezar con lo que haces hoy, es decir, respetar la forma forma actual de trabajar y utilizarla como punto de partida; Luego acepta buscar mejoras a través del cambio. evolutivo, promoviendo ajustes continuos guiados por el aprendizaje (en lugar de una transformación repentina); y Fomentar actos de liderazgo a todos los niveles, valorando las pequeñas iniciativas de mejora desde cualquier persona, no sólo puestos formales. En Service Delivery, Kanban refuerza una visión orientada al cliente: comprender y centrar las necesidades y expectativas, gestionar el trabajo y permitir la autoorganización en torno al mismo, y revisar periódicamente la red de servicios y sus políticas para ajustar el sistema y mejorar los resultados con el tiempo.

2) prácticas Kanban

En Kanban existe un conjunto de prácticas que sirven de base para poner en funcionamiento el sistema y evolucionarlo con el tiempo. ELGuía Kanbanpresenta una tríada de prácticas: definir y visualizar un flujo de trabajar, gestionar activamente elementos en el flujo y mejorar continuamente el flujo de trabajo: eso funciona como un “mínimo esencial” para guiar la adopción y garantizar una mayor claridad, ritmo y previsibilidad en las entregas. A partir de esta base, las prácticas Kanban ayudan a transformar el tablero y las tarjetas en un sistema de gestión. trabajo, dejando claro cómo progresan las actividades, cómo priorizar mejor y cómo identificar los obstáculos para mejorar continuamente.

Estas dos listas no se pelean entre sí; se complementan entre sí:

Tres prácticas (Guía Kanban)

1. Establecer y verun flujo de trabajo.
2. Gestionar activamenteelementos en la secuencia.
3. para mejorarcontinuamente el flujo de trabajo.

3) Sistema WIP y Pull

WIP (Trabajo en progreso)es el número de elementos que sondentro del flujoen un momento dado, y es un “termómetro” directo de la salud de su sistema. Cuando dejas que el WIP crezca demasiado, le quitas la “holgura” al sistema: todo está 100% ocupado, aparecen colas, aumenta el cambio de contexto (en el trabajo conocimiento, esto reduce la efectividad), y el flujo se convierte en una carretera congestionada, es decir,liderar El tiempo/ciclo tiende a aumentar y la previsibilidad disminuye.. :contentReference[oaicite:0]{index=0} Además Además, existe una relación bien conocida entremás WIP y mayor tiempo de cicloy muchos estudios Señalar que limitar el WIP ayuda a evitar la sobrecarga de capacidad y reducir los tiempos.

El punto más importante es queLos límites de WIP no son “sólo un número”: vieron una regla operativo queenfoque de fuerza y ​​colaboración. Cuando la columna "En progreso" está en su límite, el El equipo deja de impulsar cosas nuevas y comienza.finalizarlo que ya ha comenzado (desbloquear cuellos de botella, quitar impedimentos, ayudar a los que están bloqueados). Esto es lo que hace que Kanban funcione comosistema tirado: Sólo se realizan nuevos trabajos cuando hay capacidad real para ello. y elexcepciones(por ejemplo, un asunto urgente) no debería “atravesar” el sistema de manera informal; ellos debe preverse enpolíticas explícitas, como reglas paraclases de servicio, incluido dejar claro cuándo una clase puede exceder el límite y qué sucede con la resto del flujo.

4) DoW (Definición de flujo de trabajo) y tablero Kanban

Conceptos importantes de DoW:

• Elementos de trabajo: unidad de valor que atraviesa el flujo.
• Punto de partidaypunto final.
• Estados definidosa través del cual fluyen los elementos.
• Control de trabajo en cursode punta a punta.
• Políticas explícitaspara el movimiento.
• LES(Expectativa de Nivel de Servicio): tiempo + probabilidad de atravesar el sistema.

La Definición de Flujo de Trabajo (DoW) es uno de los conceptos centrales de Kanban, ya que Representa la comprensión explícita y compartida de cómo fluye el trabajo dentro del sistema. ella define claramente cuáles son los elementos de trabajo (unidades de valor), dónde comienza y termina el trabajo, en qué estados por los que pasa, cómo se controla WIP (Work in Progress) de extremo a extremo y cuáles son las políticas explícito para el movimiento entre pasos. Cuando el equipo mira el tablero y todos interpretan el flujo del mismo De alguna manera, significa que DoW está funcionando correctamente. Esta alineación reduce las ambigüedades, mejora previsibilidad y fortalece el enfoque en la entrega de valor, exactamente como lo guía el método Kanban.

El Tablero Kanban es la materialización visual de DoW. Hace que el flujo sea transparente, resalta los cuellos de botella y permite gestionar activamente el trabajo en curso. Al limitar el WIP y definir políticas claras para el movimiento, el El sistema promueve el equilibrio entre la demanda y la capacidad, aumentando la eficiencia y la previsibilidad. El SLE (Servicio Expectativa de Nivel) complementa esta estructura estableciendo una expectativa de tiempo con un probabilidad de que un artículo pase por el sistema, fortaleciendo la gestión basada en datos. En la práctica, utilizando un tablero digital como KanbanApp (https://kanbanapp.io) facilita esta implementación, ya que permite configurar/administrar estados, límites de WIP, políticas explícitas y Siga el flujo de forma clara, profesional y segura, incluso sin conexión y sin necesidad de instalación. Así, la teoría Kanban se convierte en una práctica diaria, aplicable tanto en entornos corporativos como corporativos. personal.

Si el equipo mira el tablero y entiende lo mismo, el DoW está funcionando.

5) Políticas explícitas, bloqueos y calidad de la transmisión

Las políticas explícitas son su “manual operativo”.Kanban:reglas simples, visible y despiertoque indican cómo debe fluir el trabajo para que el sistema continúeprevisibleysaludable. cubren desdecriterios de entrada y salir(¿Qué puede entrar en esta etapa? ¿Cuándo puede salir?) a lo que significa“listo” en cada columna(Definición de Hecho por paso), comomarcar y tratar bloqueos(cuando un el elemento se considera bloqueado, cómo marcarlo en el tablero, cuál es el tiempo de reacción esperado y quién ayuda a desbloquearlo), ¿Cómo sucede?repostaje(quién decide, cuándo decide y cuánto trabajo implica) y cómo tratar conemergencia(por ejemplo, clases de servicio como Expedite) sin alterar el flujo. En la práctica, Las políticas explícitas transforman las decisiones “de improviso” enrepetible, dejando el un sistema más justo, más rápido de operar y más fácil de mejorar.

La ganancia directa esreducir la fricción: con regla clara, tienesmenos conjeturas, debate menos circular y decisiones más objetivas basadas en lo acordado. Por ejemplo, si la columna "En" validación” tiene unHechoespecífico, reduce el retrabajo y el “ida y vuelta”; si los elementos bloqueados tienen una política de escalada (por ejemplo, después de 24 horas de bloqueo se convierte en prioridad para el desbloqueo), el equipo no permite los problemas se agravan; Si el reabastecimiento tiene criterios (capacidad, tamaño de artículos, prioridad), el equipo protege la entrada y evita sobrecargas; y si los límites deWIPy las reglas paraclase de servicioson explícitos, todos entienden cuandoel puedetirar cuandono puedey qué sucede cuando surge una situación urgente. Esta lista de verificación que usted preparó es excelente exactamente porque esto: cubre las políticas que más impactanfluir,calidadyprevisibilidad.

6) Métricas y gestión de flujos

Métricas enKanbanexistir paratomar mejores decisiones sobre el flujo, no para “decorar el tablero”. La lógica es muy práctica: si mides el flujo, ves elsalud de sistemay lograr actuar antes de que se convierta en un caos. NodoGuía oficial, el “principal Las métricas resaltadas sonPlazo de entrega(desde el punto de compromiso hasta su finalización),tarifa entrega/flujo(elementos completados por unidad de tiempo) yWIP(número de artículos en el sistema), y alimentan gráficos que ayudan a comprender el comportamiento del sistema e identificar mejoras. :contentReference[oaicite:0]{index=0} NoGuía Kanban (v2020.12), el enfoque es aún más “operacional”: define un conjunto mínimo demedidas de flujo obligatorias—WIP,Rendimiento,Edad del artículoytiempo de ciclo (tiempo de ciclo)— porque son los que realmente le permiten inspeccionar y ajustar el sistema en el día a día día, con un inicio y un final definidos en tuDOW.

En la práctica, estas métricas se complementan entre sí:WIPmuestra cuánto trabajo está “obstruyendo” el sistema ahora;Fluirmuestra cuánto puedes terminar por período;tiempo de cicloyPlazo de entregamuestra “cuánto tiempo lleva” (en diferentes secciones), y elEdad del artículoes una alarma sencilla para detectar elementos que se están volviendo demasiado viejos y Necesito atención. Y aquí es donde entran en juego las útiles visualizaciones de la Guía Oficial: unagráfico de ejecuciónEl tiempo de entrega/tiempo de ciclo le ayuda a vertendenciascon el tiempo; eldistribución de Plazo de entregamuestra elprevisibilidad(el objetivo es estrechar el carril y pasar a la izquierda); y elCFD (Diagrama de flujo acumulativo)hace visible dónde se está “acumulando” el WIP y dónde están los cuellos de botella en el flujo.

6.1 Conceptos centrales

• Plazo de entrega: desde el punto de compromiso hasta la entrega/finalización.
• Tiempo de ciclo: desde el principio hasta el final del artículo (definido en el DoW).
• Rendimiento: elementos completados por unidad de tiempo.
• Edad del elemento de trabajo: cuánto tiempo ha estado en progreso el elemento.
• WIP: elementos en progreso en el sistema (o parte del mismo).

6.2 Medidas mínimas obligatorias

Para operar y mejorar el sistema seguir al menos:

• WIP
• fluir
• Edad del artículo
• tiempo de ciclo

6.3 Vistas útiles

• Ejecutar gráficode tiempo (plomo/ciclo) para ver la tendencia.
• Distribución del plazo de entregacomprender la previsibilidad (limitar y cambiar a izquierda).
• CFD(Diagrama de flujo acumulativo) para ver dónde se “acumula” el WIP y revelar los cuellos de botella.

6.4 "Kan-Bahn": metáfora del tráfico

“Kan-Bahn"Es una metáfora detránsitopara explicar cómo fluye el trabajo dentro de un sistema: cuando el “camino” (capacidad) está muy ocupado, cualquier pequeño la variación generacongestión. En los entornos laborales, esto aparece comoWIP alto(muchas cosas sucediendo al mismo tiempo), máscolas, máscabellosy máscambio de contexto— lo que reduce lafluidezy derribarprevisibilidad. La lógica de Kanban, en esta analogía, esdisminuir el congestióncontrolar el WIP, organizar el flujo para que los elementos avancen de manera más consistente y usardatos del propio sistema(por ejemplo, horarios y colas) para ajustar las políticas y mejorar la capacidad de predecir entregas.

En este contexto, elpunto de compromisoHay un hito importante: es cuando una demanda se detiene. de ser sólo una opción en el “atraso” y se convierte en unacompromiso realde entrega. A partir de ahí, haz significado de medir elplazo de entrega— el tiempo que transcurre desde este compromiso hasta elentregaal cliente, porque es en esta parte del flujo donde se desea aumentar la confiabilidad: menos variación, menos retraso y másprevisibilidadpara aquellos que están esperando el resultado.

7) Tipos de trabajo y Clases de servicio

No todo tipo de demanda tiene el mismo “peso” ni la misma urgencia, por lo quetipos de trabajoyclases de servicioexisten para que usted pueda definir claramentecomo diferentes artículos ingresan y son procesados en el sistema. NodoGuía Kanban, la analogía es la del tráfico: así comoAmbulancias, bomberos y vehículos.puede tener prioridad en el camino, algunos elementos de trabajo pueden recibir un trato diferenciado: este es unClase de servicio. La clase más “clásica” es laAcelerar (urgente): Permite que un artículo autorizado pase más rápidoincluso cuando el Se excede el límite de WIP, pero esto sólo funciona bien cuando haycriterios y reglas acordados y conocido por todos(quién puede usarlo, bajo qué condiciones, cómo señalar y qué hace el equipo para “abrir el camino”).

El punto central, por tanto, escoherencia con la transparencia: la urgencia puede existir (y existirá), pero tiene que venir conpolítica explícitapara no convertirse en una “emergencia informal” que interrumpa el flujo todos los días. Sí mismoGuía Kanbanrefuerza que las políticas explícitas incluyen, además de los límites de WIP,Políticas para el manejo de artículos de diferentes clases de servicio., y que estas políticas debe servisible, simple y consensuado entre todos, además de ser revisado con el tiempo. entonces tu mantiene la excepción (Acelerar) bajo control, protege la previsibilidad del resto y evita que se convierta en un “salto de cola”. rutina.

El punto principal es mantener la coherencia: la urgencia puede existir, pero con una regla visible.

Clases de servicio:

• Acelerar (Urgente): artículo autorizado para recibir prioridad y "saltarse la cola" en un controlado, con reglas explícitas.
• Normal: categoría estándar, sigue el flujo normal del sistema, sin privilegios especiales.
• Especial: categoría diferente de lo normal, para artículos que requieren tratamiento específico, sin el mismo privilegio que Expedite.

8) Cadencias y bucles de retroalimentación

Kanban enfatizabucles de retroalimentaciónpromoverinspección y adaptaciónflujo continuo y elcadenciasSe trata precisamente de reuniones/revisiones con un propósito definido que apoyan día a día esta mejora, siempre ajustados al contexto del equipo y del servicio. En general,bucles más cortos y objetivosfuncionan mejor que las reuniones largas porque mantienen el enfoque en el que realmente desbloquea el sistema: enReunión del equipo Kanban(a menudo a diario), el equipo observa el marco, identifica bloqueos y decide los próximos pasos en función decapacidaddisponible; nodoReposición(semanalmente o cuando sea necesario), el grupo selecciona lo que ingresará al sistema, mantener un “insumo saludable” alineado con el modelo pull; y enRetrospectivo(quincenal o mensualmente), el objetivo es evolucionarpolíticas,límitesy prácticas basadas en datos y aprendizaje, reforzando la mejora continua del flujo.

A continuación se muestra un resumen de las cadencias y ciclos de retroalimentación:

9) STATIK (Enfoque de pensamiento sistémico para la introducción de Kanban)

ELESTÁTICA(Enfoque de pensamiento sistémico para la introducción de Kanban) es un enfoque en el formato detalleradibujar o rediseñarun sistema Kanban conscientemente, usandopensamiento sistémicoyretroalimentación continua. En lugar de armar un marco "en conjeturas" (simplemente copiando columnas estándar), STATIK asume que la tabla es sólo la "consejo" visible” de un sistema más grande:políticas,límites,cadencias,métricay acuerdos. Por lo tanto, se comienza mirando el contexto real del servicio y lo que está causando dolor hoy, y luego convertir esos hallazgos en un diseño de flujo que tenga sentido y pueda ajustarse con datos a lo largo del tiempo.

Un flujo típico incluye:

1. Identificar fuentes de insatisfacción.
2. Analizar la demanda (qué llega, patrones, tipos).
3. Analizar la capacidad (caudal, tiempos, previsibilidad).
4. Modele el flujo (actividades/pasos).
5. Identificar clases de servicio.
6. Diseñar el sistema Kanban (tablero + políticas + métricas + cadencias).

El resultado es un Kanban que nace “conectado” al trabajo real, más fácil de operar, medir y mejorar continuamente.

10) Kanban en la industria y Teoría de Restricciones (T.O.C)

En fabricación, Kanban aparece como un sistema de tarjetas para controlar la reposición y el stock, evitando excesos y falta de material y alinear la producción con la demanda (pull Production). A continuación tenemos la definición deTeoría de las restricciones (TOC), especialmente el métodoCuerda de pulmón de tamboryKanban de producción y movimiento.Para sincronizar el sistema con el cuello de botella:

ELTeoría de las Restricciones (T.O.C.), en el contexto de Kanban, es la forma de ver el sistema de funcionar como un flujo en el que el resultado (entrega, velocidad, previsibilidad) está limitado principalmente por uno o varios obstáculos: la “restricción”. En lugar de intentar optimizar todo a la vez, identifica dónde está trabaja en la mayoría de los puestos (el paso que acumula más colas o lleva más tiempo) y utiliza prácticas Kanban para visualizar el flujo, límites de WIP, gestión de colas y políticas explícitas para proteger y mejorar las restricciones, reduciendo arriba a su alrededor. El objetivo es mantener el flujo de trabajo con estabilidad, aumentar la capacidad del cuello de botella cuando sea posible y alinear la entrada de demandas al ritmo real del sistema, mejorando los plazos y confiabilidad de las entregas.

Incluso fuera de la fábrica, la lógica sigue siendo útil: proteger el flujo en el punto de restricción real.

10.1 Kanban de producción y movimiento

• kp: Kanban de producción.
• kilómetros: Movimiento Kanban.
• Secuenciar es organizar el suministro para minimizar las existencias y mantener el flujo.

NodoKanban de producción y movimiento., el objetivo es controlar qué fabricar y cómo sustituirlo forma visual y tirante, manteniendo estable el flujo y reduciendo excesos. Kp (Kanban de producción) es la señal de que autoriza producir una cantidad determinada (reposición de lo consumido), mientras que Km (Kanban de movimiento) es la señal que autoriza el movimiento/suministro de materiales entre etapas, asegurando que llegue el artículo correcto en el lugar correcto en el momento correcto. Dentro de esto, la secuenciación entra como la organización del suministro (el orden reabastecimiento y entrega) para minimizar inventarios, evitar interrupciones y mantener un flujo continuo durante todo el proceso.

10.2 Cuerda de tambor-pulmón (TPC)

• Tambor: horario/ritmo dictado por la restricción (cuello de botella).
• Pulmón: protección contra la variabilidad (stock/juego controlado).
• Cadena: liberación sincronizada de lo que entra para no sobrecargar el sistema.

ELTambor-pulmón-cuerda (TPC)Es una lógica de control de flujo en la que el ritmo del sistema es controlado por la restricción (el cuello de botella), evitando que el resto del proceso genere un exceso de trabajo en progreso. El Tambor es el “beat” del sistema: la programación y el ritmo dictados por la restricción, que define la cadencia máxima sostenible. El buffer es una protección contra la variabilidad, una holgura/stock controlado (de tiempo o material) posicionado para absorber las oscilaciones sin detener el cuello de botella. La Cuerda es el mecanismo de sincronización: controla la salida de obra en la entrada para que todo lo que entra quede alineado con el tambor, evitando sobrecarga, colas innecesarias y pérdida de previsibilidad.

11) Hoja de ruta de implementación (práctico paso a paso)

Unohoja de ruta de implementaciónte ayuda a comenzar con Kanban de una manera sencilla, aprendiendo rápidamente y conriesgo controlado. La idea es elegir unservicio/proceso real(ser personal o de equipo) y dejar claro de qué se trata."valor"allí (que significa "entregar bien" a quien recibe). Luego define y describe el flujo a través delDoW (Definición de flujo de trabajo): qué tipos de elementos van, dónde comienza y termina el trabajo, cuáles son los pasos, qué Las políticas son válidas, ¿cuáles son lasLímites de trabajo en cursoy qué fecha límite esperada (por ejemplo:LES). Con esto en la mano, montas elmarco(por ejemplo, enKanbanApp) y ponertrabajo realrotar, evitando crear un marco “hermosa” que no representa la operación.

En la ejecución, lo que marca la diferencia esdisciplinaycomentario: colocarLímites de trabajo en cursoy practicar eltirar(solo comience un nuevo elemento cuando haya capacidad), mientras se mide un mínimo de señales del sistema:WIP,fluir,edad del artículoytiempo de ciclo— ver congestión y oportunidades de mejora. Para apoyar esto, creecadencias mínimas: una breve reunión orientado al flujo (mirando los bloques y los próximos pasos), un momento derepostaje(decidir lo que entra) y unretrospectivo(ajustar políticas, límites y prácticas). Según datos y aparecen aprendizajes, utilice elESTÁTICArediseñar el sistema de manera más consciente, asegurandoevolución continuasin “reinventar” todo desde cero.

Si quieres empezar sin complicaciones, esta secuencia te ayuda a aprender rápidamente con riesgo controlado.

1. Elija un servicio/proceso real (personal o de equipo) y defina "valor".
2. Diseñar el DoW (elementos, inicio/final, pasos, políticas, WIP, SLE).
3. Ensamble el marco (puede estar en elKanbanApp) y trabajar de verdad.
4. Establezca límites de WIP y practique tirar con disciplina.
5. Mida el mínimo: WIP, caudal, antigüedad del artículo, tiempo del ciclo.
6. Cree cadencias mínimas: reunión orientada al flujo + reposición + retrospectiva.
7. Utilice STATIK para rediseñar basándose en datos y aprendizaje.

12) Ventajas de utilizar Kanban

La primera impresión que tenemos al utilizar el método Kanban junto con un tablero Kanban digital comoKanbanAppes la percepción de la organización del trabajo y el dominio de las tareas que deben ser incluso en flujos extremadamente detallados y voluminosos.

Con el uso continuo, el profesional también empieza a darse cuenta de que se olvida de muchas menos cosas y se va Dedique muchos menos detalles a diario. Este efecto aumenta la confianza del equipo y genera la percepción de que Es un profesional distinguido. Con esto tendrás:

• Mayor previsibilidad: Con WIP controlado, métricas de flujo y políticas explícitas, se vuelve Es más fácil estimar los plazos basándose en datos reales.
• Priorización más clara: El tablero visual te ayuda a decidir qué entra primero y evita desperdicio con excesiva multitarea.
• Productividad con calidad: Al limitar el trabajo en progreso y centrarse en su finalización, el equipo reduce los cuellos de botella y acelera las entregas consistentes.
• Colaboración más fuerte: Debido a que el flujo es visible, los bloqueos aparecen temprano y el equipo se vuelve se organiza mejor para resolver los impedimentos.
• Mejora continua: las cadencias de retroalimentación y el análisis de datos permiten que el sistema evolucione sin ruptura, en ciclos cortos y sostenibles.

13) Conclusión

Kanban es un método sencillo para empezar y potente para evolucionar. En la práctica, ofrece información inmediata organización y control de tareas, reduce los olvidos, mejora la atención al detalle y fortalece tu imagen profesional dentro del equipo.

Cuando el flujo es visible, con políticas claras, límites de trabajo en progreso y análisis continuo de métricas, el equipo gana enfoque, previsibilidad, colaboración y productividad sostenible. El mejor resultado llega Desde la práctica: comenzar con el contexto actual, medir el flujo de manera consistente y ajustar el sistema en ciclos cortos.

14) Referencias bibliográficas

Referencias (documentos utilizados como base):

• Guía Kanban v2020.12 (pt-BR)— documento de referencia con prácticas, principios y conceptos básicos de Kanban.
• El Kanban Oficial Guía (portugués, A4)— guía oficial con definiciones y directrices fundamentales.
• El enfoque Kanban (Baik, 2015)-material complementar con explicaciones y contextualización del método.
• Kanban: cambio evolutivo exitoso para su negocio tecnológico (David J. Anderson)— Referencia clásica sobre el cambio evolutivo y el diseño de sistemas Kanban.
• OLIVEIRA, Rafael de Abreu; GASPAROTTO, Angelita Moutin Segoria.El uso del sistema Kanban: una comparación con el desarrollo de la Teoría de Restricciones (T.O.C) en una empresa de dispositivos de caucho para automóviles.Interfaz Tecnológica, v. 17, núm. 2, 2020. DOI:10.31510/infa.v17i2.853. Publicado en:18 diciembre 2020. Disponible en: https://revista.fatectq.edu.br/interfacetecnologica/article/view/853 (Espejo/Puerta de la Investigación:Puerta de investigación)
• Kaizen Kanban: un enfoque de facilitación visual para crear líneas de proyectos priorizadas— Fabrice Bouchereau. Prensa de calidad ASQ, 2017. ISBN: 9780873899376.